El concepto del liderazgo en la generaci\u00f3n Millennial<\/p>\n
Dentro de cualquier \u00e1mbito de trabajo, sea lucrativo o no, se busca la obtenci\u00f3n de resultados, as\u00ed como el cumplimiento de objetivos, para lo cual son \u00fatiles tanto el trabajo en equipo, como el liderazgo que propicie el desarrollo \u00f3ptimo de la labor a realizar (Torres, 2003). Dentro de estos procesos, existen diferentes tipos de l\u00edderes y de t\u00e9cnicas de motivaci\u00f3n, de acuerdo con el \u00e1mbito y a los miembros presentes en el mismo. Y as\u00ed como las personas con el tiempo, as\u00ed tambi\u00e9n los tipos de liderazgo necesarios para motivarlas van cambiando y evolucionando.<\/p>\n
Conforme la historia ha pasado, se han reinventado los modelos ideol\u00f3gicos, pol\u00edticos, econ\u00f3micos, educativos y sociales; en cada adaptaci\u00f3n, el ser humano siempre se adapta y modifica su comportamiento. A inicios no s\u00f3lo de siglo, sino de milenio, el ser humano se halla en medio de fuertes transformaciones en todas las esferas de lo social, incluyendo por supuesto, los procesos de interacci\u00f3n laboral y es por ello pertinente e imperativo su estudio, para propiciar los mejores procesos de transici\u00f3n y adaptaci\u00f3n.<\/p>\n
El presente escrito en este web aldomonges.com se centra en estudiar qu\u00e9 es y c\u00f3mo se concibe el liderazgo como proceso de influencia sobre las personas y las estrategias m\u00e1s eficaces de \u00e9ste (Antonakis, Ciancolo & Sternberg, 2004). Buscando recorrer las principales tendencias que han sido objeto de estudio en el siglo XX y XXI, culminando con la reflexi\u00f3n en torno a la generaci\u00f3n millennial, por los nacidos entre 1980 y 1999, como promedio de diferentes te\u00f3ricos y organizaciones; y profundizando en la segunda parte de este grupo de edad. Para abordar esta investigaci\u00f3n se eligi\u00f3 la t\u00e9cnica exploratoria debido a que a pesar de haber mucha bibliograf\u00eda sobre el tema de liderazgo en general, no existe suficiente material emp\u00edrico sobre el presente constructo, que d\u00e9 cuenta sobre lo que generaciones nacidas entre 1990 y el 2000 conciben como esencial en el ejercicio del liderazgo.<\/p>\n
El liderazgo como fen\u00f3meno social En la relaci\u00f3n grupal, espec\u00edficamente en cuanto al rol del l\u00edder como objeto de estudio existe un par de actores din\u00e1micos: el l\u00edder y los seguidores. Se pueden analizar por separado ambos, el l\u00edder en cuanto a sus caracter\u00edsticas f\u00edsicas, de personalidad, su posici\u00f3n formal e informal con respecto al resto de los miembros del grupo. Los seguidores, por otro lado, como grupo tambi\u00e9n puede ser analizado, sobre todo por aquello que lo caracteriza como grupo, tipolog\u00edas que no posee el individuo cuando est\u00e1 fuera del conjunto. Ambos factores cambian de acuerdo con los contextos y situaciones en los que se desarrollan (Bernal, 2009). No existe un conjunto espec\u00edfico de caracter\u00edsticas que al reunirse en un individuo garanticen que determinada persona vaya a desempe\u00f1ar el rol social de l\u00edder, empero cada l\u00edder s\u00ed tiene sus respectivos rasgos caracter\u00edsticos, y a su vez es fruto de las condiciones contextuales y circunstanciales que lo generan. Lo que se pretende con este art\u00edculo es identificar desde un contexto social espec\u00edfico lo que avala o genera determinado tipo de liderazgo en una poblaci\u00f3n, en este caso la mexicana de la generaci\u00f3n millennial. La definici\u00f3n de liderazgo no est\u00e1 unificada, pero suele haber consenso en que es un proceso de influencia que ocurre entre una persona y otras; que suele ser explicado por caracter\u00edsticas y conductas de la persona l\u00edder, as\u00ed como por las percepciones y atribuciones de los seguidores, y el contexto en que se da el proceso (Antonakis et al., 2004). \u201cUn l\u00edder es una persona cuyo comportamiento influye en las personas que la rodean y que por tanto es objeto de reconocimiento y respeto, tal que hace de los dem\u00e1s, seguidores de sus ideas e indicaciones\u201d (Torres, 2003). Existen numerosos enfoques para la comprensi\u00f3n de este fen\u00f3meno desde la psicolog\u00eda y la teor\u00eda de la administraci\u00f3n. Para lograr una alta capacidad de funcionamiento en un grupo, la persona que ejerce el liderazgo suele contar con una serie de capacidades (Blake & Mouton, 1984):<\/p>\n
Enfoques para la evaluaci\u00f3n del liderazgo<\/p>\n
El estudio del liderazgo como proceso, al igual que la definici\u00f3n misma, tiene diferentes enfoques de abordaje te\u00f3rico. Explicaremos algunos de los m\u00e1s predominantes.<\/p>\n
Enfoque de Rasgos<\/p>\n
Se han realizado diversos estudios de los rasgos que caracterizan a un l\u00edder. Ralph M. Stogdill de la Universidad de Ohio (Stogdill, 1948) estableci\u00f3, fruto de su investigaci\u00f3n, rasgos relacionados con el concepto de liderazgo, por categor\u00edas, \u00e9stos son f\u00edsicos (energ\u00eda, apariencia, estatura, fluidez verbal), de habilidades y personalidad (adaptabilidad, agresividad, entusiasmo, auto confianza, ambici\u00f3n\/impulso por el logro, persistencia, tolerancia a la frustraci\u00f3n, inteligencia, creatividad), caracter\u00edsticas relacionadas con la tarea (iniciativa, decisi\u00f3n, tendencia a asumir responsabilidad, organizaci\u00f3n\/habilidad administrativa) y caracter\u00edsticas sociales (socialmente alerta, asertividad, cooperaci\u00f3n, dominante\/deseo de influir sobre otros, diplom\u00e1tico\/ con tacto, conocedor de tarea de grupos, persuasi\u00f3n). Las correlaciones m\u00e1s destacadas en torno a la eficiencia del liderazgo fueron encontradas en los rasgos de inteligencia, organizaci\u00f3n\/habilidad administrativa, iniciativa, auto confianza y autenticidad en la manera de hacer el trabajo. Tambi\u00e9n se encontr\u00f3 que una inteligencia demasiado elevada o baja, en relaci\u00f3n con la de los subordinados reduce la eficacia del l\u00edder. Es decir, deben estar en un rango similar para generar una mejor alineaci\u00f3n (Ghiselli & Brown, 1955). Las investigaciones sobre los rasgos del l\u00edder han sido amplias y con resultados variados, de lo cual se concluye que no existe un conjunto general e infalible de rasgos del l\u00edder eficiente, sino variable. Situacional El enfoque situacional plantea principalmente que el \u00e9xito del liderazgo depende de la capacidad del l\u00edder de adaptarse a la situaci\u00f3n, vaya a dirigir, o incluso, a ser simplemente parte del equipo. Hersey & Blanchard (1969) redactaron la teor\u00eda del liderazgo situacional, no que no haya sido utilizada jam\u00e1s antes, pero fue la primera vez que se puso por escrito. Entendi\u00e9ndolo como la capacidad de adaptarse, a las situaciones y a las personas, y se basa en la teor\u00eda del ciclo vital. Los padres no tratan igual a los hijos de ni\u00f1os que, de adolescentes o adultos, as\u00ed pues, con los trabajadores reci\u00e9n incorporados o maduros, se requieren diferentes estilos por la etapa. La estandarizaci\u00f3n propuesta fue dividida en cuatro estilos: \u201cdirigir\u201d, \u201cpersuadir\u201d, \u201cparticipar\u201d, y \u201cdelegar\u201d. Cada l\u00edder tiene su estilo preferido, pero la efectividad del liderazgo depende del grado en que el l\u00edder es capaz de adaptar o modificar su estilo cuando la situaci\u00f3n lo requiere (S\u00e1nchez Rodr\u00edguez, 2010). Los dos abordajes generales que se adoptan son el directivo y el de apoyo. En el primero, se marcan las funciones y tareas, se\u00f1alando qu\u00e9, cu\u00e1ndo y c\u00f3mo realizarlas. En el estilo de apoyo, el enfoque va m\u00e1s dirigido al grupo que al individuo, de modo que se busca incentivar la participaci\u00f3n, generar cohesi\u00f3n, de modo que el enfoque va hacia apoyar y motivar al equipo, de modo que se apoyen entre s\u00ed mismos para el aprendizaje y generaci\u00f3n de las tareas. (S\u00e1nchez & Rodr\u00edguez, 2010). En un entorno de grupo, el l\u00edder debe desarrollar y profundizar su an\u00e1lisis para poder evaluar la etapa de integraci\u00f3n en la que se encuentra la persona, para poderle ense\u00f1ar, establecer objetivos concretos, as\u00ed como ir reforzando ciertos logros y corrigiendo sus errores, de preferencia en el momento en que sucedan o poco despu\u00e9s (Blanchard, Edington & Blanchard, 1988).<\/p>\n
Otros enfoques<\/p>\n
Para categorizar a los l\u00edderes puede ser por la funci\u00f3n que desempe\u00f1an, por el estilo que manejan en el uso de su autoridad o poder, la manera en que obtuvieron dicha autoridad, su enfoque de conducta o el modelo de administraci\u00f3n por el que se rigen. De acuerdo a la funci\u00f3n que desempe\u00f1a (Boland, 2005):<\/p>\n
Seg\u00fan el uso de la autoridad (Tannenbaum & Smith, 1958):<\/p>\n
El segundo enfoque conductual implica la consideraci\u00f3n del equipo; que tiene por objetivo generar mejores condiciones de vida para el colaborador. Fleishman (1995) plantea algunos puntos que refuerzan este objetivo:<\/p>\n
Modelos de administraci\u00f3n Rensis Likert (1967) desarroll\u00f3 algunos sistemas que integran diferentes tipos de liderazgo y estilos de administraci\u00f3n, comunes en diferentes empresas:<\/p>\n
Liderazgo distribuido<\/p>\n
Otra acepci\u00f3n del liderazgo es aquella que no hace referencia centralmente al l\u00edder como agente promotor, sino al grupo mismo. Se conoce como liderazgo distribuido y es mejor concebido como una \u201ccualidad de un grupo, en donde un conjunto de funciones debe ser realizadas por ellos\u201d (Gibb, 1954, en Gronn, 2000, en Portalanza, 2013). El autor define el liderazgo como un fen\u00f3meno emergente, que influye sobre el trabajo y plantea dos posibles formatos:<\/p>\n
De acuerdo con Bennet et al. (2003) existen tres caracter\u00edsticas esenciales del liderazgo distribuido:<\/p>\n
Liderazgo electr\u00f3nico (E-leadership)<\/p>\n
En los \u00faltimos a\u00f1os del siglo XX y primeros del siglo XXI, ha habido grandes cambios en las din\u00e1micas sociales, econ\u00f3micas y laborales fruto del uso del internet, as\u00ed como los avances en tecnolog\u00edas de informaci\u00f3n y comunicaci\u00f3n. Han tra\u00eddo consigo un enorme incremento en globalizaci\u00f3n y en la velocidad y dinamismo de los avances de la ciencia y tecnolog\u00eda mismas. Derivado de ello, surge el liderazgo electr\u00f3nico de manera natural, como cualquier adaptaci\u00f3n del comportamiento humano, en respuesta al entorno liderazgo m\u00e1s pertinentes y ajustadas a estos cambios contextuales y a la realidad de las organizaciones, en las que es innegable la constante din\u00e1mica de modernizaci\u00f3n de sistemas, la digitalizaci\u00f3n de la informaci\u00f3n y la comunicaci\u00f3n virtual en muchas de las interacciones de relaci\u00f3n social y laboral (Esguerra & Contreras, 2016).<\/p>\n
xUna de las primeras definiciones propuestas del concepto lo reconoce como \u201cun proceso de influencia social mediado por las tecnolog\u00edas avanzadas de la informaci\u00f3n para producir cambios en las actitudes, sentimientos, pensamientos, comportamientos y desempe\u00f1o entre individuos, grupos y organizaciones\u201d (Avolio, Kahai & Dodge, 2001 en Esguerra y Contreras, 2016). En gran medida, liderar por medios virtuales consiste en poder hacer t\u00e9cnico uso de la variedad de herramientas, por mencionar algunas: softwares de manejo de proyectos, llamadas con puro audio, en video, correos electr\u00f3nicos, mensajer\u00eda instant\u00e1nea, entre otros, CRMs, ERPs, Es as\u00ed, que para un l\u00edder ser efectivo a distancia f\u00edsica de sus colaboradores, debe aprender y maximizar el uso de las anteriores.<\/p>\n
Un gran reto al que se encuentran los equipos virtuales es que los colaboradores est\u00e1n dispersos geogr\u00e1ficamente y tienen que coordinar las tareas con diferentes husos horarios e incluso culturas. La forma en que se lleva a cabo la comunicaci\u00f3n tambi\u00e9n representa otro reto, sobre todo por la carencia de la percepci\u00f3n del lenguaje no verbal. Otras variables que considerar en la complejidad del proceso, y han demostrado tener efecto sobre la efectividad del equipo; son las experiencias previas de los miembros, el tipo de tarea que realizan, los sistemas de recompensa establecidos, entre otras. Sin embargo, se encontr\u00f3 que los l\u00edderes electr\u00f3nicos que utilizan un lenguaje m\u00e1s emp\u00e1tico son m\u00e1s comprensivos y muestran m\u00e1s preocupaci\u00f3n por sus colaboradores, influyen en que los miembros de los equipos virtuales se sientan comprendidos y apoyados y se sientan m\u00e1s seguros de expresar sus ideas libremente, mejorando las habilidades de pensamiento que incrementan la creatividad entre sus miembros (Fan et al., Chen, Wang & Chen, 2014 en Esguerra & Contreras, 2016).<\/p>\n
Relaci\u00f3n del liderazgo con la productividad y otras competencias asociadas<\/p>\n
Dentro de cualquier \u00e1mbito de trabajo, sea lucrativo o no, se busca la obtenci\u00f3n de resultados, para lo que se necesitan liderazgos que incentiven equipos que se desempe\u00f1en de la manera \u00f3ptima y alcancen los objetivos que se planteen (Torres, 2003). Hern\u00e1ndez (2013) plantea al l\u00edder de una organizaci\u00f3n como efectivo cuando cumple con las siguientes caracter\u00edsticas:<\/p>\n
La creatividad, productividad y satisfacci\u00f3n son resultados multicausales, en los cuales influye la gesti\u00f3n humana (saber c\u00f3mo trabajar en equipo, la motivaci\u00f3n, incentivos, planes de crecimiento, etc.) y la gesti\u00f3n t\u00e9cnica de los proyectos (planeaci\u00f3n, ejecuci\u00f3n, medici\u00f3n y mejora continua). A continuaci\u00f3n, se explora la dimensi\u00f3n humana.<\/p>\n
Trabajo en equipo<\/p>\n
Los equipos no son indispensables. Para algunas tareas, s\u00ed son necesarios, en algunas otras, implicar\u00e1n que la tarea se realice m\u00e1s r\u00e1pido o con mayor calidad. Sin embargo, existen muchas otras tareas, para las cuales no es necesario un equipo, basta el trabajo individual. Quiz\u00e1 pueda ser necesario un grupo de personas, es decir, la suma de individuos, mas no la coordinaci\u00f3n y comunicaci\u00f3n que implica un equipo. En el contexto del trabajo en equipo, la figura de los l\u00edderes resulta clave, y se intensifica junto con la complejidad de los objetivos del equipo. De acuerdo a los resultados de Cummings (2004) los equipos diversos en perfiles aportan experiencias, conocimientos, y perspectivas que nutren la toma de decisiones, aumenta la cantidad de informaci\u00f3n contrastada, incrementa la innovaci\u00f3n y creatividad, con ello el desempe\u00f1o general. Por otro lado, sus estudios llegaron a algunas conclusiones correlacionales:<\/p>\n
El dise\u00f1o, cuidado y desarrollo de los equipos implica muchos elementos de estudio. La composici\u00f3n y finalidad de los mismo influir\u00e1n en la gesti\u00f3n de proyectos, retos y conflictos. De acuerdo a los tipos de aprendizaje, de personalidad, de experiencia y nivel de madurez, los l\u00edderes tienen que saber dosificar las tareas para que sean retadoras, pero no abrumadoras, las cargas de trabajo, comunicar la importancia del trabajo realizado y constantemente revisar los procesos que se implementan para la supervisi\u00f3n y \u00f3ptimo funcionamiento del equipo. Otorgar a una persona su respectivo grado de autonom\u00eda, junto a pedirle y proporcionarle retroalimentaci\u00f3n frecuente, as\u00ed como ayudarle a ver la utilidad e impacto de su trabajo, generalmente aumenta su nivel de satisfacci\u00f3n con su trabajo (Hern\u00e1ndez, 2013).<\/p>\n
Motivaci\u00f3n<\/p>\n
La capacidad de los l\u00edderes de influir sobre las acciones y comportamiento de las personas como individuos y en equipos se ve determinada en gran medida por la motivaci\u00f3n de estos. Cada acci\u00f3n, de cada persona, en cada momento, es un efecto; es decir, no sale de la nada, tiene alguna causa. En la mayor\u00eda de las ocasiones, tendr\u00e1 como objetivo provocar otros efectos, acciones, palabras, resultados, pero siempre tiene un \u201cmotivo\u201d, algo que mueve la acci\u00f3n. Aquello que nos mueve a hacer, es la motivaci\u00f3n. Concepto complejo que es definido por la Real Academia Espa\u00f1ola (2014) como el \u201cconjunto de factores internos o externos que determinan en parte las acciones de una persona\u201d. Amor\u00f3s (2007) se\u00f1ala que la motivaci\u00f3n conlleva una \u201caspiraci\u00f3n recurrente por alcanzar una meta, y la posibilidad de articular procesos de participaci\u00f3n constante\u201d. Lo cual nos lleva a diferenciar entre motivaciones pasajeras, instintivas incluso, y motivaciones m\u00e1s profundas y duraderas, m\u00e1s ligadas a convicciones de las personas, su identidad y aspiraciones.<\/p>\n
Existen diferentes niveles de motivaci\u00f3n en el ser humano, ligados a la teor\u00eda de los tres cerebros, el primitivo, emocional y el racional. El primero, es principalmente movido por circuitos neuroendocrinos, que participan en funciones diversas como la conducta agresiva o reproductiva (feromonas, hormonas sexuales), ligadas a su vez a instintos b\u00e1sicos como la autopreservaci\u00f3n, la pertenencia y el apareamiento. Por ejemplo, en los grupos de animales, los l\u00edderes se destacan por la capacidad de ejercer fuerza; obtienen su reconocimiento y respeto por dar la impresi\u00f3n de que pueden proteger y dar seguridad al grupo, as\u00ed como perpetuarlo. Destaca tambi\u00e9n su capacidad de generar las emociones b\u00e1sicas: alegr\u00eda, miedo, asco, tristeza y sorpresa (Perinat, 1980).<\/p>\n
Al hablar de seres humanos, adem\u00e1s del uso de la agresividad, la sensaci\u00f3n de seguridad o temor, movimientos propios de la actividad del cerebro primitivo, est\u00e1n involucradas las emociones, y las actividades mentales superiores del cerebro racional o \u201cneoc\u00f3rtex\u201d (lenguaje, juicio, razonamiento, toma de decisiones, planeaci\u00f3n, c\u00e1lculo, etc.) (Hern\u00e1ndez, 2013). Las emociones generadas por situaciones, personas o s\u00edmbolos suelen ser sumamente influyentes sobre la conducta, y a menudo no son identificadas como motivadoras.<\/p>\n
Los motivos que mueven a un l\u00edder son muy importantes ya que repercuten sobre todo el grupo. Al influir sobre la conducta de otras personas, se puede manipular para cumplir intereses personales, o bien, guiar para beneficiar a todo el grupo (McClelland, 1989, como se cit\u00f3 en Amor\u00f3s, 2007) Existen diferentes tipos de motivos:<\/p>\n
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Los motivos que utiliza un l\u00edder dependen en gran medida de sus propias motivaciones y sus intenciones con respecto al grupo. Tambi\u00e9n es importante identificar que pueden existir diferentes motivadores para cada persona, dependiendo de sus circunstancias particulares<\/p>\n
Los l\u00edderes m\u00e1s eficaces son motivados principalmente por el poder, y espec\u00edficamente por el poder socializado; esto tambi\u00e9n es conocido como un ejercicio de democratizaci\u00f3n u horizontalidad del poder, o bien, la b\u00fasqueda de condiciones que permitan a las personas proponer, ser proactivos, al percibir su aportaci\u00f3n a un prop\u00f3sito y objetivos m\u00e1s grandes que el individuo mismo. Adem\u00e1s de ser un mecanismo \u00fatil como motivador de equipos para alcanzar objetivos en una organizaci\u00f3n, conlleva un liderazgo que generalmente ser\u00e1 beneficioso hacia la comunidad en general (McClelland, 1989, como se cit\u00f3 en Amor\u00f3s, 2007).<\/p>\n
Simon Sinek (2009) es otro de los estudiosos m\u00e1s influyentes de la motivaci\u00f3n, y en la b\u00fasqueda de c\u00f3mo los grandes l\u00edderes inspiran a tomar acci\u00f3n, hace una diferenciaci\u00f3n entre los diferentes motores de acci\u00f3n. Ideas similares a las planteadas por Blake y Mouton en su Managerial Grid en 1984<\/p>\n
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Los primeros tres motivadores est\u00e1n m\u00e1s enfocados en quien los promueve, por lo que se consideran \u201cextr\u00ednsecos\u201d al individuo que es motivado, el \u00faltimo es \u201cintr\u00ednseco\u201d pues apela m\u00e1s al individuo y su interior. La idea de \u201cempezar con el porqu\u00e9\u201d consiste en comunicar creencias, visi\u00f3n y pasi\u00f3n. Partiendo del supuesto de que alguien que comunica bien lo que cree, posee la habilidad de hacernos sentir como que pertenecemos, hacernos sentir especiales, seguros y no solos. Cuestiones en gran medida, primitivas y emocionales. Desde ah\u00ed brota la capacidad de inspirar. El cerebro l\u00edmbico y primitivo no usan lenguaje. La l\u00f3gica o los datos no llevan a tomar decisiones, sino las esperanzas y sue\u00f1os, la intuici\u00f3n y pasi\u00f3n son lo que permite intentar cosas nuevas (Sinek, 2009).<\/p>\n
Incentivos<\/p>\n
Daniel Pink (2010) en su libro Drive, habla sobre lo que motiva al ser humano, retoma la investigaci\u00f3n del psic\u00f3logo social estadounidense Karl Duncker (Duncker, 1945) en la que se comprueba que los incentivos econ\u00f3micos o recompensas (motivaci\u00f3n extr\u00ednseca) no funcionan para mejorar la velocidad con que se realiza una tarea, sino que \u00fanicamente sirven para agilizar cuando se trata tareas espec\u00edficas, basadas en rutinas y reglas (procedimientos mec\u00e1nicos). Cuando se requiere de creatividad, conceptualizaci\u00f3n e intuici\u00f3n (procesamiento cognitivo), la presi\u00f3n resulta contraproducente, ya que hace que la persona limite la amplitud o diversificaci\u00f3n de ideas. Por otro lado, investigadores noruegos de la universidad de Bergen (Ramm, Tjotta & Torsvik, 2013) comprobaron que los incentivos no representan un obst\u00e1culo en la resoluci\u00f3n de problemas que implican creatividad, cuando se resuelven en equipo, a diferencia de las investigaciones de Duncker, que \u00fanicamente se enfocan a la soluci\u00f3n de conflictos de forma individual.<\/p>\n
El planteamiento central de Pink se basa en que es mucho m\u00e1s efectiva, para la generaci\u00f3n millennial, la motivaci\u00f3n intr\u00ednseca que tenga una labor, se\u00f1alada en la mayor\u00eda de los casos por el l\u00edder, que la extr\u00ednseca, en la cual los incentivos primitivos de miedo o los modernos, basados en econom\u00eda (dinero, estatus, confort) no son suficientes. Este planteamiento complementado por la investigaci\u00f3n noruega resalta el valor del trabajo en conjunto, como factor motivador en s\u00ed mismo, aunque tambi\u00e9n tomando en cuenta que la motivaci\u00f3n extr\u00ednseca, no queda totalmente desacreditada en la soluci\u00f3n de conflictos y alcance de metas<\/p>\n
Los factores que conforman la motivaci\u00f3n intr\u00ednseca son:<\/p>\n
Liderazgo y millennials<\/p>\n
Existen diferentes posturas sociogr\u00e1ficas y demogr\u00e1ficas sobre el periodo que conforma la generaci\u00f3n millennial, para fines del presente estudio se considera a aquellos nacidos entre los a\u00f1os 1980 y 1999<\/p>\n
Dentro de una \u00e9poca de constante movimiento, cambio y volatilidad se concibe al aprendizaje como elemento esencial para ejercer el liderazgo (Zimmer & Boff, 2005). La capacidad de adaptaci\u00f3n constante se ha confirmado desde el inicio del siglo XXI, como una competencia esencial para el desempe\u00f1o organizacional, as\u00ed como en la gesti\u00f3n de equipos. Tanto para la generaci\u00f3n millennial como las posteriores, la adaptaci\u00f3n y cuestionamiento constante de lo aprendido ser\u00e1 fundamental para la innovaci\u00f3n y reinvenci\u00f3n de l\u00edderes y organizaciones.<\/p>\n
Resulta crucial tomar a cuenta que una persona no s\u00f3lo elige un trabajo por el componente econ\u00f3mico, sino tambi\u00e9n como respuesta a una b\u00fasqueda de autorrealizaci\u00f3n; cuesti\u00f3n que se muestra m\u00e1s f\u00e1cil encontrar en un espacio donde se comparten experiencias y se disfrutan las vivencias cotidianas. Se vuelve fundamental, en los procesos de desarrollo organizacional, transmitirle al trabajador la importancia que tiene para la organizaci\u00f3n, y enfatizar la misi\u00f3n de la empresa con respecto a la sociedad en general. Son cuestiones que generan identidad e influyen en la identificaci\u00f3n del personal con la empresa, y en su permanencia en la misma (Torres, 2003).<\/p>\n
Liderazgo transformacional<\/p>\n
El liderazgo transformador est\u00e1 basado en principios y significado, fue propuesto por Peters y Waterman (1982) como fruto de un estudio sobre la excelencia en la empresa. Es un tipo de liderazgo que apela al significado que las personas otorgan a su vida, y busca generar una din\u00e1mica grupal en que se d\u00e9 un empoderamiento de otros l\u00edderes (Odiardi, 2004):<\/p>\n
La propuesta del liderazgo transformacional adem\u00e1s se preocupa por los fines, valores morales y la \u00e9tica, trasciende los asuntos cotidianos, se concentra en la misi\u00f3n y estrategia general para lograrlas, alinea estructuras y sistemas para aprovechar la capacidad, cantidad y habilidades del equipo. La labor del l\u00edder se puede resumir en tres labores principales:<\/p>\n
1) marcar el camino,<\/p>\n
2) alinear y unir hacia una causa, y<\/p>\n
3) facultar y dar poder de decisi\u00f3n (Odiardi, 2004).<\/p>\n
3 Materiales y m\u00e9todo<\/p>\n
<\/p>\n
En un estudio experimental de tipo exploratorio tuvo como objetivo encontrar los significantes m\u00e1s<\/p>\n
relevantes en torno al multiaxial constructo de liderazgo, por medio de la conceptuaci\u00f3n de la palabra \u201cliderazgo\u201d, y \u201cl\u00edder\u201d en referencia a las caracter\u00edsticas de quien ejerce el liderazgo, elaborada por representantes<\/p>\n
de la generaci\u00f3n millennial. Tambi\u00e9n se busc\u00f3 identificar si existen diferencias entre hombres y mujeres en<\/p>\n
la elecci\u00f3n y ejercicio del liderazgo. Estos tres elementos fueron seleccionados por ser formas de describir la<\/p>\n
forma en la que los participantes ejercen, les gustar\u00eda ejercer, consideran que debe ser ejercido el liderazgo, lo<\/p>\n
que representa y c\u00f3mo lo aterrizan a hombres o mujeres. Por medio de adjetivos, sustantivos e incluso verbos, los participantes mencionan palabras cargadas de significado (significantes) y con ello van profundizando e<\/p>\n
incluso moldeando, la propia noci\u00f3n de lo que es el liderazgo en su vida. Es una reflexi\u00f3n meramente te\u00f3rico<\/p>\n
y en el plano de lo ideal, dado que el objetivo es identificar un concepto, no tanto un ejercicio pr\u00e1ctico, para<\/p>\n
lo cual ser\u00eda necesaria la puesta en pr\u00e1ctica por medio de un experimento vivencial, estudios de caso o alg\u00fan<\/p>\n
otro m\u00e9todo.<\/p>\n
<\/p>\n
Pregunta de investigaci\u00f3n<\/p>\n
\u00bfLa evaluaci\u00f3n del concepto de liderazgo por medio de la identificaci\u00f3n de los significantes que la generaci\u00f3n millennial asocia al l\u00edder, permitir\u00e1 comprender la forma en que buscan ejercer y recibir el liderazgo?<\/p>\n
<\/p>\n
Pregunta de investigaci\u00f3n<\/p>\n
\u00bfLa evaluaci\u00f3n del concepto de liderazgo por medio de la identificaci\u00f3n de los significantes que la generaci\u00f3n millennial asocia al l\u00edder, permitir\u00e1 comprender la forma en que buscan ejercer y recibir el liderazgo?<\/p>\n
<\/p>\n
Instrumento<\/p>\n
La evaluaci\u00f3n se hizo a trav\u00e9s de la t\u00e9cnica de redes sem\u00e1nticas modificadas (Reyes-Lagunes, 1993). Se<\/p>\n
solicit\u00f3 a los participantes que: a) definieran con la mayor claridad y precisi\u00f3n el est\u00edmulo (constructo) que<\/p>\n
se les present\u00f3 (l\u00edder), mediante el uso de 10 palabras sueltas (verbos, adverbios, sustantivos, adjetivos, sin<\/p>\n
utilizar art\u00edculos o preposiciones); y b) se solicit\u00f3 a las personas que leyeran sus definidoras y le asignaran<\/p>\n
n\u00fameros seg\u00fan la relaci\u00f3n, importancia o cercan\u00eda que ten\u00edan con el est\u00edmulo. Marcando con el n\u00famero uno<\/p>\n
la palabra m\u00e1s cercana o relacionada con el est\u00edmulo, con dos la que le sigue de importancia, y as\u00ed sucesivamente hasta terminar de jerarquizar cada una de las palabras producidas hasta el n\u00famero diez.<\/p>\n
En un segundo momento se les pidi\u00f3 que eligieran una palabra que mejor definiera lo que es un l\u00edder.<\/p>\n
Como tercera parte, se les pregunt\u00f3 si prefer\u00edan ser dirigidos por: a) un hombre, b) una mujer, o c) ambas,<\/p>\n
indicando una preferencia indistinta.<\/p>\n
<\/p>\n
Procedimiento<\/p>\n
Para llevar a cabo el estudio, se aplic\u00f3 a 310 personas un instrumento de red sem\u00e1ntica en la cual el participante responde \u201clas caracter\u00edsticas m\u00e1s importantes de un buen l\u00edder\u201d, \u201cqu\u00e9 es un l\u00edder\u201d para el participante y \u201cpor qu\u00e9 sexo prefiere ser dirigido\u201d. Esta red sem\u00e1ntica, fue aplicada a alumnos de la Universidad La<\/p>\n
Salle, de la Preparatoria de la Universidad La Salle en la Ciudad de M\u00e9xico y en la Preparatoria del Instituto<\/p>\n
Tecnol\u00f3gico de Estudios Superiores de Monterrey en Ciudad Ju\u00e1rez. Los participantes fueron contactados de<\/p>\n
manera aleatoria en dichas instituciones y se les pidi\u00f3 contestar con la mayor veracidad posible. Asimismo, se<\/p>\n
destac\u00f3 el anonimato y la confiabilidad de las respuestas. La consigna fue dicha explicando que el presente<\/p>\n
era un estudio realizado por parte de Psicolog\u00eda en la Universidad La Salle, con el fin de conocer el concepto<\/p>\n
de liderazgo que tienen los millennials. Posteriormente, se capturaron todos los datos en una hoja de c\u00e1lculo<\/p>\n
electr\u00f3nica para generar resultados.<\/p>\n
<\/p>\n
Muestreo<\/p>\n
En el presente estudio participaron 310 voluntarios, de los cuales 139 fueron hombres y 171 fueron<\/p>\n
mujeres. La aplicaci\u00f3n se llev\u00f3 a cabo para nivel licenciatura en la Universidad La Salle CDMX, en 15 diferentes<\/p>\n
licenciaturas de las facultades de Derecho, Humanidades, Dise\u00f1o y Comunicaci\u00f3n, Negocios e Ingenier\u00eda. A<\/p>\n
nivel bachillerato se aplic\u00f3 \u00fanicamente en alumnos de \u00faltimo a\u00f1o (nacidos antes del 2000) en la Preparatoria<\/p>\n
de la Universidad La Salle CDMX y en la Preparatoria del Instituto Tecnol\u00f3gico de Estudios Superiores de<\/p>\n
Monterrey en Ciudad Ju\u00e1rez. La edad promedio de los participantes fue de 19 a\u00f1os, lo cual equivale a nacidos<\/p>\n
en el a\u00f1o 1997<\/p>\n
4 Resultados<\/p>\n
<\/p>\n
Los resultados obtenidos se presentan de acuerdo con las tres secciones del instrumento utilizado: \u201clas<\/p>\n
caracter\u00edsticas m\u00e1s importantes de un buen l\u00edder\u201d, \u201cqu\u00e9 es un l\u00edder\u201d para el participante y \u201cpor qu\u00e9 sexo<\/p>\n
prefiere ser dirigido\u201d. Elementos que en su conjunto ofrecen una red sem\u00e1ntica del concepto de liderazgo,<\/p>\n
para su posterior reflexi\u00f3n en torno a la aplicabilidad en diferentes contextos y situaciones.<\/p>\n
<\/p>\n
Rasgos o cualidades del \u201cl\u00edder millennial\u201d<\/p>\n
Por medio del instrumento de redes sem\u00e1nticas se obtuvo un tama\u00f1o de la red (TR) de 423 definidoras del<\/p>\n
constructo, 204 para mujeres y 219 para hombres. Las principales respuestas obtenidas a trav\u00e9s de las redes<\/p>\n
sem\u00e1nticas se presentan en la Tabla 1. Destaca el hecho de que, en ambos casos, las primeras cuatro definidoras son las mismas: responsable, inteligente, emp\u00e1tico y honesto. Para fines de agrupaci\u00f3n, como parte de<\/p>\n
la t\u00e9cnica de redes sem\u00e1nticas de Reyes-Lagunes (1993), se propuso una categorizaci\u00f3n binaria de \u201chabilidad<\/p>\n
y valor\u201d para diferenciar qu\u00e9 tipo de caracter\u00edstica se hace referencia, si una de car\u00e1cter intelectual-competencia o m\u00e1s bien de personalidad-identidad-car\u00e1cter. Esta categorizaci\u00f3n se agreg\u00f3 en una tercera columna<\/p>\n
que hace referencia al tipo de caracter\u00edstica, en cuanto a su car\u00e1cter de habilidad o de valor. Result\u00f3 que,<\/p>\n
tanto en hombres como mujeres, fueron m\u00e1s las caracter\u00edsticas de valor, que las de habilidad, siendo 62% en<\/p>\n
mujeres y 55% en hombres<\/p>\n
<\/p>\n
HOMBRES HABILIDADES 21(45%)<\/p>\n
<\/p>\n
MUJERES HABILIDADES 18(38%)<\/p>\n
<\/p>\n
HOMBRES VALORES 26(55%)<\/p>\n
<\/p>\n
MUJERES VALORES 29(62%)<\/p>\n
<\/p>\n
<\/p>\n
<\/p>\n
<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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